進度管理對項目管理的意義

進度管理的勻稱意義有以下黑漆皮燈籠幾點：進度富態管理對全局小巧管理有重要攻其無備意義；有效兒大不由娘的進度管理布袋里老鴉能提高項目黑瘦管理水平；眺望合理的進度臃腫管理能提高和諧經濟效益。鐵面無私進度管理通秀目過對影響進禮輕情意重度的勻速進耳廓富相行全面分析惡事傳千里禍從天上來、預測和控二一添作五后來者居上制，及時發百步無輕擔現各種問題春風得意并解決問題敢怒不敢言，確保工程單薄可以按時交強健付。內容來自懂視網(www.tinablaze.com)，請勿采集！

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項目管理中施工進度的管理

一、施工進度管理的地位與作用
工程項目能否在預定的時間內交付使用，直接關系到項目經濟和社會效益的發揮。比如本人參與的第六大道住宅排水項目的建設，計劃工期是三個月，而實際建設工期是五個月。首先是由于建設工期的拖長，施工管理費用大幅增加；第二，排水的延期使用給居民帶來的很大不便（限量、排水），給企業造成不良的社會影響。第三，也是的損失，是承攬機會的損失。
進度控制的目標與投資控制、質量控制的目標是對立統一的，一般說來，進度慢就要增加投資，工期提前也會提高投資效益；進度快可能影響質量，而質量控制嚴格就可能影響進度；但如果質量控制嚴格而避免了返工，又會加快進度。進度、質量與投資三個目標是一個系統，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要進度快，又要投資省、質量好。本人參建的河東區營門口排水工程，預計工期45天，因采取得當的施工安排，在過路施工及拆遷施工的情形下提前完工，基本做到了進度快、質量好和投資省。因此合理安排、控制施工進度是非常必要。
　　二、影響工程進度的因素分析
對于工程進度的影響因素，一般認為有人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等等，但國內外的專家認為，人的因素是最主要的干擾因素，常見的有以下幾種情況：
1.對項目的特點與項目實現的條件認識不清。比如過低的估計了項目的技術困難，沒有考慮到設計與施工中遇到的問題，需要開展科研與試驗，這既需要資金也需要時間；對于小區內建設低估了多個單位參加工程建設的工作不協調；對建設條件事先沒有搞清楚，對項目的交通、供水、供電問題不清楚；對于施工物資的供應安排不清楚。
2.項目參加人員的工作失誤。如設計人員工作拖拉，建設業主不能及時決策；總包施工單位對分包單位的選擇失誤。
三、項目進度管理需要做好的工作
我認為，要搞好項目的進度管理，需要重點解決以下問題：
1.建立項目管理的模式與組織構架。一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業務制度，一流的管理目標和企業文化。
2.建立一個嚴密的合同網絡體系。一個較大的工程，是由很多的建設者參加的共同體，這就需要有一個嚴密的合同體系，調動大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。
3.制定一個切實可行的*工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的*部門的工作的影響。
4.設計單位的確定及設計合同的簽訂，以及設計質量、速度的檢查、評審。設計的工作質量決定了項目施工能否順利實施。
5.施工單位的招標、評標及施工合同的簽訂，包含總包、分包單位的選擇，材料、設備的供貨合同的簽訂。
6.工程前期*手續的辦理以及市政配套工程的安排。與*機關的充分溝通與良好關系，是項目成功的保證。 四、建立*計劃進度管理體系
1.*計劃進度管理體系的人員構架
所有相關單位，包括業主、設計、監理、施工各級承包單位，必須設立明確的進度管理架構，設置專職計劃員，計劃員需具備一定生產安排經驗，了解圖紙、施工組織設計、方案等技術文件，能對施工進度動向提前做出預測。
2. *計劃進度管理體系的貫徹途徑
2.1 完善例會制度
① 每周召開至少一次均有各單位負責人參加的生產調度例會;
② 各施工單位每周召開至少一次本單位的生產調度例會;
③ 必要時召開有關進度問題的專題會議。
2.2 建立溝通渠道
① 各單位生產負責人工作時間必須在崗，如臨時外出須通知其他相關成員，并做出相應安排；除睡覺時間外必須能隨時取得聯系；
② 各單位相互通告進度管理體系架構，建立本工程進度管理體系成員的聯系總表；
③ 各相關單位之間，需建立縱向、橫向聯系。各級生產負責人、計劃員之間，應及時進行指導、反饋、預警、建議等工作交流；
3．*計劃進度管理體系的工作流程
3.1 一級計劃——總控制進度計劃
① 此計劃為項目指出最終進度目標，為各主要分部、分項工程均指出明確的開工、完工時間，并能反映各分部、分項工程相互間的邏輯制約關系，以及各分部、分項工程中的關鍵路線；
② 總控計劃中各分部、分項工程的工期制訂，原則上一是要滿足現場施工的實際需要；二是要符合各項已簽合同的工期規定；
③ 甲方牽頭制訂總控進度計劃，各專業負責人和總包、分包共同參與意見，經認真研究后確定；
④ 總控計劃一經確定，便成為項目施工的綱領性文件，各方均要嚴格遵照執行，不做輕易調改；
⑤合同中應規定建設各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規定，在合同中均應規定有對應、明確的獎懲措施。
3.2 二級計劃——階段性工期計劃或分部工程計劃
① 二級計劃的制訂是為了保證一級計劃的有效落實，故有針對性地對具體某一階段、某一專業承包公司的生產任務做出安排；
② 二級計劃的制訂，原則上必須符合總控制進度計劃的工期要求，如出現不一致情況，需經甲方認可，或修改后再報；
③ 各專業承包公司在正式施工前必須上報該公司的生產計劃，并上報監理、甲方審核；
④ 甲方在必要時將下發階段性工期計劃或分部工程計劃，相關施工單位務必嚴格遵照執行；
⑤ 二級計劃的貫徹力度，主要取決于專業公司自身的管理水平，各分包單位應對二級計劃的執行情況引起足夠重視，加強落實、檢查的管理力度，出現異常進度動向時，必須拿出有效的解決措施，務必保證階段工期或分部工程的進度目標*實現，為總進度目標在全局的實現奠定基礎。
⑥ 甲方、監理應及時或隨時檢查、監督各專業公司對二級計劃的落實情況，做到心中有數，并對各專業公司的工作給以及時的激勵、鞭策。
3.3 *計劃——周計劃
① 周計劃的制訂是將二級計劃進一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，應具備很強的針對性、操作性、及時性和可控性；
② 周計劃的制訂最主要是切合現場實際需要，可具有相當的靈活性，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給一、二級計劃以極大彌補；
③ 各分包單位須制訂周計劃上報總包；總包須制訂周計劃（可附上分包計劃）上報甲方、監理；甲方、監理須對總包周計劃進行批復，審批后的由總包制訂的周計劃作為最終依據，下發各分包統一執行；
④ 周計劃的上報時間是每周生產調度例會之前。
五、編制項目進度計劃
首先列出實現項目目標的所有步驟。從塊的工作開始進行細化，然后將每塊工作分配到各項任務中，最后收集并輸入工期的估計值。
在創建了任務列表并按大綱的形式將其組織起來之后，就可以決定這些任務之間的相互關系并指定日期了。
　　六、項目進度計劃的檢查與評價
在項目實施中，由于受到各種干擾，經常出現實際進度與計劃進度不一致的現象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進度計劃的執行情況進行跟蹤檢查，發現問題后，及時采取措施加以解決。
通過項目經理部的管理施工進度旬月報，對工程的施工進度及存在的問題進行了解。由負責計劃的工程師去現場，檢查進度計劃的實際執行情況，并定期與不定期的參加現場會議，了解工程實際進展情況，同時協調有關方面的進度關系。在我公司承建的中環線張貴莊路頂管工程中，我項目部采用橫道圖比較法對照工程的實際執行狀況與計劃目標的差異。
當出現工程進度出現大于10天以上的偏差時，我們一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影響到后續工作和總工期，這種分析是通過時標網絡計劃進行的。我們在采取了各種手段解決進度滯后問題后，一般還要調整工作順序、改變某些工作的邏輯關系、縮短某些工作的持續時間等方法，用工期優化的方法對原網絡計劃進行調整。
以上提到的管理經驗與做法，是我幾年來在結合知識學習與施工現場工作中得來的?？梢娨胱龊檬┕みM度的有效控制，將會成為一個企業能否占領建設市場的一個關鍵。

項目管理中施工進度的管理

一、施工進度管理的地位與作用
工程項目能否在預定的時間內交付使用，直接關系到項目經濟和社會效益的發揮。比如本人參與的第六大道住宅排水項目的建設，計劃工期是三個月，而實際建設工期是五個月。首先是由于建設工期的拖長，施工管理費用大幅增加；第二，排水的延期使用給居民帶來的很大不便（限量、排水），給企業造成不良的社會影響。第三，也是的損失，是承攬機會的損失。
進度控制的目標與投資控制、質量控制的目標是對立統一的，一般說來，進度慢就要增加投資，工期提前也會提高投資效益；進度快可能影響質量，而質量控制嚴格就可能影響進度；但如果質量控制嚴格而避免了返工，又會加快進度。進度、質量與投資三個目標是一個系統，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要進度快，又要投資省、質量好。本人參建的河東區營門口排水工程，預計工期45天，因采取得當的施工安排，在過路施工及拆遷施工的情形下提前完工，基本做到了進度快、質量好和投資省。因此合理安排、控制施工進度是非常必要。
　　二、影響工程進度的因素分析
對于工程進度的影響因素，一般認為有人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等等，但國內外的專家認為，人的因素是最主要的干擾因素，常見的有以下幾種情況：
1.對項目的特點與項目實現的條件認識不清。比如過低的估計了項目的技術困難，沒有考慮到設計與施工中遇到的問題，需要開展科研與試驗，這既需要資金也需要時間；對于小區內建設低估了多個單位參加工程建設的工作不協調；對建設條件事先沒有搞清楚，對項目的交通、供水、供電問題不清楚；對于施工物資的供應安排不清楚。
2.項目參加人員的工作失誤。如設計人員工作拖拉，建設業主不能及時決策；總包施工單位對分包單位的選擇失誤。
三、項目進度管理需要做好的工作
我認為，要搞好項目的進度管理，需要重點解決以下問題：
1.建立項目管理的模式與組織構架。一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業務制度，一流的管理目標和企業文化。
2.建立一個嚴密的合同網絡體系。一個較大的工程，是由很多的建設者參加的共同體，這就需要有一個嚴密的合同體系，調動大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。
3.制定一個切實可行的*工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的*部門的工作的影響。
4.設計單位的確定及設計合同的簽訂，以及設計質量、速度的檢查、評審。設計的工作質量決定了項目施工能否順利實施。
5.施工單位的招標、評標及施工合同的簽訂，包含總包、分包單位的選擇，材料、設備的供貨合同的簽訂。
6.工程前期*手續的辦理以及市政配套工程的安排。與*機關的充分溝通與良好關系，是項目成功的保證。 四、建立*計劃進度管理體系
1.*計劃進度管理體系的人員構架
所有相關單位，包括業主、設計、監理、施工各級承包單位，必須設立明確的進度管理架構，設置專職計劃員，計劃員需具備一定生產安排經驗，了解圖紙、施工組織設計、方案等技術文件，能對施工進度動向提前做出預測。
2. *計劃進度管理體系的貫徹途徑
2.1 完善例會制度
① 每周召開至少一次均有各單位負責人參加的生產調度例會;
② 各施工單位每周召開至少一次本單位的生產調度例會;
③ 必要時召開有關進度問題的專題會議。
2.2 建立溝通渠道
① 各單位生產負責人工作時間必須在崗，如臨時外出須通知其他相關成員，并做出相應安排；除睡覺時間外必須能隨時取得聯系；
② 各單位相互通告進度管理體系架構，建立本工程進度管理體系成員的聯系總表；
③ 各相關單位之間，需建立縱向、橫向聯系。各級生產負責人、計劃員之間，應及時進行指導、反饋、預警、建議等工作交流；
3．*計劃進度管理體系的工作流程
3.1 一級計劃——總控制進度計劃
① 此計劃為項目指出最終進度目標，為各主要分部、分項工程均指出明確的開工、完工時間，并能反映各分部、分項工程相互間的邏輯制約關系，以及各分部、分項工程中的關鍵路線；
② 總控計劃中各分部、分項工程的工期制訂，原則上一是要滿足現場施工的實際需要；二是要符合各項已簽合同的工期規定；
③ 甲方牽頭制訂總控進度計劃，各專業負責人和總包、分包共同參與意見，經認真研究后確定；
④ 總控計劃一經確定，便成為項目施工的綱領性文件，各方均要嚴格遵照執行，不做輕易調改；
⑤合同中應規定建設各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規定，在合同中均應規定有對應、明確的獎懲措施。
3.2 二級計劃——階段性工期計劃或分部工程計劃
① 二級計劃的制訂是為了保證一級計劃的有效落實，故有針對性地對具體某一階段、某一專業承包公司的生產任務做出安排；
② 二級計劃的制訂，原則上必須符合總控制進度計劃的工期要求，如出現不一致情況，需經甲方認可，或修改后再報；
③ 各專業承包公司在正式施工前必須上報該公司的生產計劃，并上報監理、甲方審核；
④ 甲方在必要時將下發階段性工期計劃或分部工程計劃，相關施工單位務必嚴格遵照執行；
⑤ 二級計劃的貫徹力度，主要取決于專業公司自身的管理水平，各分包單位應對二級計劃的執行情況引起足夠重視，加強落實、檢查的管理力度，出現異常進度動向時，必須拿出有效的解決措施，務必保證階段工期或分部工程的進度目標*實現，為總進度目標在全局的實現奠定基礎。
⑥ 甲方、監理應及時或隨時檢查、監督各專業公司對二級計劃的落實情況，做到心中有數，并對各專業公司的工作給以及時的激勵、鞭策。
3.3 *計劃——周計劃
① 周計劃的制訂是將二級計劃進一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，應具備很強的針對性、操作性、及時性和可控性；
② 周計劃的制訂最主要是切合現場實際需要，可具有相當的靈活性，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給一、二級計劃以極大彌補；
③ 各分包單位須制訂周計劃上報總包；總包須制訂周計劃（可附上分包計劃）上報甲方、監理；甲方、監理須對總包周計劃進行批復，審批后的由總包制訂的周計劃作為最終依據，下發各分包統一執行；
④ 周計劃的上報時間是每周生產調度例會之前。
五、編制項目進度計劃
首先列出實現項目目標的所有步驟。從塊的工作開始進行細化，然后將每塊工作分配到各項任務中，最后收集并輸入工期的估計值。
在創建了任務列表并按大綱的形式將其組織起來之后，就可以決定這些任務之間的相互關系并指定日期了。
　　六、項目進度計劃的檢查與評價
在項目實施中，由于受到各種干擾，經常出現實際進度與計劃進度不一致的現象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進度計劃的執行情況進行跟蹤檢查，發現問題后，及時采取措施加以解決。
通過項目經理部的管理施工進度旬月報，對工程的施工進度及存在的問題進行了解。由負責計劃的工程師去現場，檢查進度計劃的實際執行情況，并定期與不定期的參加現場會議，了解工程實際進展情況，同時協調有關方面的進度關系。在我公司承建的中環線張貴莊路頂管工程中，我項目部采用橫道圖比較法對照工程的實際執行狀況與計劃目標的差異。
當出現工程進度出現大于10天以上的偏差時，我們一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影響到后續工作和總工期，這種分析是通過時標網絡計劃進行的。我們在采取了各種手段解決進度滯后問題后，一般還要調整工作順序、改變某些工作的邏輯關系、縮短某些工作的持續時間等方法，用工期優化的方法對原網絡計劃進行調整。
以上提到的管理經驗與做法，是我幾年來在結合知識學習與施工現場工作中得來的?？梢娨胱龊檬┕みM度的有效控制，將會成為一個企業能否占領建設市場的一個關鍵。

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